<p class="ql-block">路過工廠的材料庫，發(fā)現(xiàn)2000多噸的鋼材，占據(jù)了庫房面積的1/3。有些鋼材表面已經(jīng)產(chǎn)生了銹蝕，顯然是好久沒有出庫。查庫房的賬目，發(fā)現(xiàn)這些材料入廠已經(jīng)兩年之久。詢問得知，當(dāng)時鋼材的價格處于低谷，價格便宜。多積存一些有利于后續(xù)生產(chǎn)，當(dāng)鋼材價格暴漲時，我們就是占了大便宜。</p> <p class="ql-block">果真是占了大便宜嗎？我仔細(xì)算了一筆賬，2000多噸的鋼材，看似便宜，卻在倉庫沉淀兩年之久。 按貸款利息5%計算，兩年我們付出了10%的銀行利息，相當(dāng)于承受了10%的虧損。如果延續(xù)下去，幾年以后，虧損額度按年5%的速度遞增，到底是占了便宜還是吃了大虧？遺憾的是，普遍的觀念都認(rèn)為庫存越多越踏實，這種觀念急需轉(zhuǎn)變。</p> <p class="ql-block">我立即和大家研究，經(jīng)檢查財務(wù)報表，庫存資金的周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)從60天飆升到120天。倉庫成本增加了40%，再這樣下去，流動資金會被徹底拖垮，甚至?xí)D(zhuǎn)化為企業(yè)危機。</p> <p class="ql-block">再仔細(xì)核對，發(fā)現(xiàn)不僅是生產(chǎn)的主材，許多輔助材料的采購，都存在類似問題。比如年初就把全年需要的物資準(zhǔn)備齊全，看似工作做到位了，卻忽略了都是占有了流動資金。</p> <p class="ql-block">于是我們對采購系統(tǒng)提出要求，從大批量改為小批量采購，材料進(jìn)廠最多提前一個月。超過提前的期限，拒絕付款，拒絕材料進(jìn)廠。</p> <p class="ql-block">這樣提高了采購人員的工作量和工作難度。我們首先對大批需要的材料入手，和供應(yīng)商進(jìn)行談判。上游的生產(chǎn)企業(yè)，對他們而言，采購量越大越好，小批量采購無疑增加了他們排產(chǎn)的頻率。談判桌上互相討價還價，最終我們采取競爭供貨的方式，召集供應(yīng)商競爭招標(biāo)，能夠滿足要求的簽訂訂貨合同。</p> <p class="ql-block">互相觀望過程中有小部分企業(yè)和我們簽訂了合同。經(jīng)過研判對手，發(fā)覺這些都是管理先進(jìn)的單位。凡是未簽訂合同的單位大體上管理和我們企業(yè)相差無幾。因此采購方式的變化不僅是對我們管理的促進(jìn)，還能帶動那些管理落后單位齊頭并進(jìn)。當(dāng)然也因為我們企業(yè)需求量大，是一塊大的蛋糕，具有相應(yīng)的吸引力，所有的供應(yīng)商最終都和我們達(dá)成了協(xié)議。</p> <p class="ql-block">三個月后，開始產(chǎn)生了初步效果。鋼材庫存下降了50%。倉儲成本減少30%。由于按需采購，資金占用量大幅降低，現(xiàn)金流得到改善。供應(yīng)商因為精準(zhǔn)地安排生產(chǎn)，反而提高了交貨準(zhǔn)時率。連財務(wù)人員都說我們的庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)降為80天，流動資金壓力小多了。</p> <p class="ql-block">嘗到了甜頭，我們決定。把新模式推廣到所有原材料類別和管理物資的倉庫，與進(jìn)貨單位簽訂了類似的柔性采購協(xié)議。并與其交底，讓供應(yīng)商直接關(guān)心監(jiān)控我們的庫存水平，發(fā)現(xiàn)我們的庫存下降至臨界點，自主補貨。</p> <p class="ql-block">降低庫存不僅僅是倉庫部門的事，需要生產(chǎn)單位的計劃與此銜接。按訂單生產(chǎn)，而非預(yù)測生產(chǎn)，進(jìn)一步減少成品庫存。銷售團(tuán)隊也調(diào)整策略，推動客戶簽訂長期框架協(xié)議，提高需求預(yù)測準(zhǔn)確性。</p> <p class="ql-block">然而變革并非一帆風(fēng)順，一些小供應(yīng)商因資金實力不足，難以適應(yīng)高頻次供貨，導(dǎo)致短期交貨延遲。我們不得不調(diào)整供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，優(yōu)選具備柔性供應(yīng)能力的企業(yè)合作。</p> <p class="ql-block">同時采購團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)某些輔助材料因采購周期長，仍需要保持一定安全庫存。為此我們引入了ABC分類法。 對于關(guān)鍵材料（A類）采用嚴(yán)格的庫存監(jiān)控，發(fā)展庫存不足，及時觸發(fā)警報。對于通用物資（B、C類）則采取更靈活的采購策略。</p> <p class="ql-block">經(jīng)過一年努力，庫存情況得到了極大的改善。整體庫存水平下降70%，大幅度釋放了流動資金，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。供應(yīng)商協(xié)作效率提升，交貨準(zhǔn)時率提高到98%。</p> <p class="ql-block">實踐中我的認(rèn)識也不斷深化。去庫存不僅是減少庫存，而是整個供應(yīng)鏈思維重構(gòu)。我們必須從以防萬一的囤貨心態(tài)，轉(zhuǎn)向精準(zhǔn)協(xié)同的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理。更重要的是敏捷的供應(yīng)鏈體系，能夠迅速適應(yīng)市場的變化。當(dāng)社會需求回暖時，能夠迅速調(diào)整生產(chǎn)，搶占市場先機。</p> <p class="ql-block">在現(xiàn)代企業(yè)管理理論中，庫存被視為“萬惡之源”。追求“零庫存”，視為庫存管理的最高水準(zhǔn)。當(dāng)然依賴于生產(chǎn)力的高度發(fā)展，依賴于社會整體水平的共同推進(jìn)。工作實踐使我們認(rèn)識到，大幅度降低庫存，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的主要因素之一。在我們沒有能力達(dá)到“零庫存”終極目標(biāo)時，也要向這個目標(biāo)進(jìn)行不懈地努力。</p><p class="ql-block">未來現(xiàn)代化供應(yīng)鏈，有一天會消滅庫存環(huán)節(jié)，產(chǎn)品快捷交付給用戶，避免在任何節(jié)點產(chǎn)生滯留。</p>