<h3> 做財(cái)務(wù)多年,從國企到民企,從外資到內(nèi)資,從當(dāng)年的小財(cái)務(wù)到大財(cái)務(wù),從經(jīng)理到總監(jiān)兼董秘再到跨國公司財(cái)務(wù)經(jīng)理,我面試與招聘的財(cái)務(wù)人才不少,但總的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)是:招對人遠(yuǎn)比培養(yǎng)人重要。<br> 目前所在公司從國內(nèi)到國外,從制造業(yè)到貿(mào)易公司,大大小小十余個(gè),說多不多說小不小,基本財(cái)務(wù)采取的都是集中管理和招聘。國內(nèi)子公司暫且不說,國外子公司每次遠(yuǎn)程面試至少要花1個(gè)多小時(shí),從專業(yè)到管理,從技能到經(jīng)驗(yàn),再到綜合素養(yǎng)和壓力測試,重大事項(xiàng)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項(xiàng)問題解決,都會(huì)因面視者視不同情況過一遍,唯有這樣,才能確定遠(yuǎn)隔大洋彼岸的人是不是我們想要的,能不能勝任快速公司發(fā)展和日易繁重的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)對財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的需求。<br><br> 對于國內(nèi),我則更注重應(yīng)聘者的專業(yè)和崗位實(shí)際技能。因?yàn)槲覀兪羌瘓F(tuán)化財(cái)務(wù)中心模式,國內(nèi)財(cái)務(wù)全部集中在一起辦公,出于成本和工作體系化考慮,基本是一人多崗,全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)財(cái)務(wù)。這就對財(cái)務(wù)管理者提出極大要求,從帳務(wù)處理到報(bào)表編制,到核算規(guī)則到經(jīng)營分析,特殊事項(xiàng)財(cái)務(wù)判斷和處理辦法,合并報(bào)表的編制及對各子公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)的支援,溝通確認(rèn),整體風(fēng)控稅務(wù)影響和關(guān)聯(lián)交易難易程度,對上層Boss對財(cái)務(wù)的理解和需求,包括處理速度和準(zhǔn)角性,都要考慮。<br><br> 所以,深切的感受到:招對人,遠(yuǎn)比在工作過程中培養(yǎng)人更為重要。<br><br> 每天厚重的工作事項(xiàng)和各部門需求,溝通對人的工作能力和專業(yè)度要求更高,還必須有過硬的身體素質(zhì)及穩(wěn)定的內(nèi)核情緒力。否則,基本每天都會(huì)有讓人崩潰的事情,碰到重大事項(xiàng)上層給不到有力幫助,基本都要自已想辦法協(xié)調(diào)和解決。<br><br> 繁重的工作任務(wù)和工作節(jié)奏,由于合并報(bào)表的特性,大家工作獨(dú)立又高度關(guān)聯(lián),任何一個(gè)人都不能置身于財(cái)務(wù)體系自我隨性,所以一旦某個(gè)員工某個(gè)階段家庭出現(xiàn)狀況,無法平衡工作和學(xué)習(xí)或覺醒加薪得不到公司批準(zhǔn),提出離職,那么我就必須立即啟動(dòng)招聘計(jì)劃,且要做好彌補(bǔ)空缺職位的預(yù)案。<br><br> 公司所處的地理位置,現(xiàn)在新一代求職者對對公司的環(huán)境要求,行政招不到我所需的??圃盒5慕y(tǒng)招人才,每次給的都是在附近東拼西湊的邊邊角角自考大眾,即是用三輪制面試,可供我用的人仍特別少,而我們對員工的工作要求又不能降,最初我只能降標(biāo)準(zhǔn)自已帶,但面對節(jié)然不同的工作強(qiáng)度和上市公司程標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序,加上眼化繚亂的各個(gè)操作系統(tǒng),跨國單據(jù),系統(tǒng),新人往往都難以招架,多者一兩個(gè)月,少者三四天,四五天就跑路,基本大部分工作還是我老員工在處理。<br><br> 這樣一來使得整個(gè)財(cái)務(wù)部的工作矛盾日益嚴(yán)重,新人留不住,老人不得不長期被迫處于一種高壓長期加班的疲憊和工作焦慮中,上層遠(yuǎn)離實(shí)際長期處于水面,一味只憑自想來判斷亂批評,再加上整個(gè)行業(yè)經(jīng)濟(jì)下行,國內(nèi)業(yè)務(wù)增長乏力,為附和公司裁人指標(biāo),武斷砍掉重要崗位招聘,還實(shí)行8減1,更讓大家失去希望和信心,一度人心渙散,多人情緒失控拖延為工作爭吵。原本經(jīng)過兩年培養(yǎng)起來的堅(jiān)強(qiáng)無畏的財(cái)務(wù)隊(duì)伍由于訴求上層解決方案一變再變又三變,大家失去信心隊(duì)伍差點(diǎn)失控,只能上下溝通,多方協(xié)調(diào),開會(huì),釘釘聯(lián)絡(luò),還要防止小鬼背后使絆。才又把大家團(tuán)結(jié)在一起。想想能走到現(xiàn)在真是不容易。<br><br> 其實(shí),在現(xiàn)實(shí)的招聘中,做為我們,在面試符合工作能力的下屬,做為應(yīng)聘者,對方同樣在篩選想進(jìn)入的公司和自已想追隨的上司,領(lǐng)導(dǎo)者。<br><br> 面試一個(gè)到兩個(gè)小時(shí)能彼此合適,不但需要各自能力,也是一種彼此走近的工作機(jī)會(huì),都是不易,但能留下來,在不同以往工作環(huán)境和強(qiáng)度中快速適應(yīng),調(diào)整心態(tài)和以往的工作習(xí)慣,通過試用期,對求職者自身的專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、能力,及其自已對自身要求、能力成長意愿,缺一不可。<br><br> 普通公司的新人,顯然無法接受上市公司的工作要求,甚至無視自已的職業(yè)發(fā)展,一旦遇到困難,下到三十初頭,上到接近四十新人,都會(huì)逃之夭夭。<br><br> 當(dāng)然,在目前眾多新人中,不乏兩三個(gè)情緒穩(wěn)定,能力不錯(cuò),即有限但能及時(shí)溝通獲得幫助拿下陣地的好苗子,可惜,新一代的職場人,無法接受我們巨大的工作量和不得不無薪加班的工作日常,一個(gè)是培養(yǎng)好了,被行政為消化安置老員工想辦法讓辭職了,另兩個(gè)是加了一段時(shí)間班自已辭職,怎么留都留不??!<br><br> 綜上總結(jié)這半年招聘失敗案例:招對人比培養(yǎng)人更重要。<br><br> 跟我一起堅(jiān)持到現(xiàn)在的老員工,我們在工作中一起打怪,遇到困難和挫折,都是我?guī)е蠹乙黄鹋朔?,現(xiàn)在個(gè)個(gè)都可以獨(dú)擋。<br><br> 新人沒有同我們一起經(jīng)過萬里長征,對公司缺乏認(rèn)同感,面試時(shí)信誓旦旦,實(shí)際到崗,發(fā)現(xiàn)工作量與自已想像差距巨大,在學(xué)習(xí)一段時(shí)間后斷然辭職,又用在里這學(xué)習(xí)到的技能再去找輕松壓力小的下一份工作。<br><br> 思想不一致,再想留都是枉然。<br><br> 所以,招對人很重要。招同頻的人,招認(rèn)知和對自已要求都高的人。<br> </h3>