<p class="ql-block"> 在我國(guó)醫(yī)院體系中，行政人員常常被視為“管理者”，但隨著醫(yī)療服務(wù)理念的不斷升級(jí)，越來越多的醫(yī)療機(jī)構(gòu)意識(shí)到行政部門的核心職責(zé)應(yīng)該是服務(wù)臨床、服務(wù)患者，而非依賴“管理權(quán)力”來進(jìn)行工作推進(jìn)。要使行政人員真正從思想和行為上轉(zhuǎn)變成為“服務(wù)者”，需要從組織理念、制度設(shè)計(jì)、溝通機(jī)制、績(jī)效考核以及醫(yī)院高層示范等多方面綜合施策，從而在全院范圍內(nèi)形成“服務(wù)型管理”文化。在公立三甲醫(yī)院、外資民營(yíng)醫(yī)院及中資的民營(yíng)醫(yī)院都任職管理崗位經(jīng)歷，深刻體會(huì)到二者在管理文化、政策約束和市場(chǎng)化程度方面均有不同，但無論在什么性質(zhì)的醫(yī)院里，行政人員能否真正發(fā)揮“服務(wù)臨床”的職能是提高醫(yī)療質(zhì)量、提升患者體驗(yàn)的重要決定因素。以下內(nèi)容將結(jié)合筆者經(jīng)歷和對(duì)行業(yè)問題的觀察，從上述多個(gè)維度全面闡釋如何讓行政人員意識(shí)到自己的根本職能是“服務(wù)臨床”而非“管理臨床”，為實(shí)踐提供可操作的思路與做法。</p><p class="ql-block">1 轉(zhuǎn)變思維的起點(diǎn)：明確組織定位與“服務(wù)臨床”價(jià)值觀 </p><p class="ql-block">1. 將“服務(wù)臨床”納入醫(yī)院的核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略規(guī)劃 無論是公立還是民營(yíng)醫(yī)院，高層管理者都應(yīng)在醫(yī)院戰(zhàn)略文件、使命和愿景中明確“支持臨床工作、保障患者利益”的重要性。只有當(dāng)“服務(wù)臨床”成為醫(yī)院發(fā)展的重要組成部分時(shí)，行政人員才能在思想深處意識(shí)到自身工作的本質(zhì)屬性。 在筆者曾經(jīng)工作的民營(yíng)醫(yī)院，院領(lǐng)導(dǎo)層在戰(zhàn)略規(guī)劃中明確將“保障一線醫(yī)療質(zhì)量安全”寫入核心使命，并通過員工手冊(cè)、公開宣講等方式在全院范圍內(nèi)進(jìn)行深度解讀，讓每位行政人員都了解到必須站在臨床角度思考問題。相較之下，一些公立醫(yī)院雖然也強(qiáng)調(diào)“以病人為中心”，但往往更多停留在口號(hào)層面，未能建立完整的保障機(jī)制或績(jī)效導(dǎo)向。由此可見，只有當(dāng)“服務(wù)臨床”不僅是一句口號(hào)，更與醫(yī)院核心發(fā)展目標(biāo)相掛鉤時(shí)，行政人員才會(huì)真正在行動(dòng)上落實(shí)“服務(wù)”理念。</p><p class="ql-block">2. 持續(xù)的宣傳教育，植入“服務(wù)導(dǎo)向”意識(shí) 一些行政人員之所以陷入“我來管理臨床”的思維誤區(qū)，往往是因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)醫(yī)政管理體制下，行政權(quán)力地位較高，甚至可能對(duì)臨床事務(wù)橫加干涉。雖然很多醫(yī)院管理者本身就是從臨床醫(yī)生或護(hù)士的崗位成長(zhǎng)起來，但在走上行政管理崗位后，可能因?yàn)槿粘９ぷ髦匦牡淖兓?、?duì)上級(jí)和外部部門的匯報(bào)壓力等因素，逐漸喪失了對(duì)臨床一線的敏感度，甚至陷入“由上而下管理臨床”的慣性思維。要改變這種現(xiàn)象，需要通過循序漸進(jìn)、形式多樣的持續(xù)宣傳教育和體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，幫助管理者保持或重新喚起對(duì)臨床工作的同理心，從根源上理解“服務(wù)臨床”為什么至關(guān)重要。1v1“臨床小導(dǎo)師”，醫(yī)院可為每位關(guān)鍵行政管理者指定一位“臨床小導(dǎo)師”，定期進(jìn)行面對(duì)面或線上交流。導(dǎo)師可實(shí)時(shí)分享臨床工作中出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)與難題，并邀請(qǐng)管理者參與討論或提出支持方案。通過持續(xù)的互動(dòng)，管理者能夠穩(wěn)定地掌握一線情況，不斷校準(zhǔn)自身的“服務(wù)”定位。專項(xiàng)案例研討與外部示范學(xué)習(xí)，可定期組織針對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、患者投訴案例等方面的研討會(huì)，邀請(qǐng)一線醫(yī)護(hù)人員、質(zhì)量管理與風(fēng)險(xiǎn)控制部門共同參與，讓行政管理者了解具體的臨床場(chǎng)景和問題解決過程；也可組團(tuán)赴優(yōu)秀醫(yī)院參訪，借鑒其在“行政服務(wù)臨床”方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。通過多角度、全方位的學(xué)習(xí)，讓管理者真正認(rèn)識(shí)到：只有以支持臨床和患者安全為目的的行政工作，才能為醫(yī)院帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)且可持續(xù)的發(fā)展。</p><p class="ql-block">2 “服務(wù)型行政”體系的打造：組織結(jié)構(gòu)與流程的再設(shè)計(jì) </p><p class="ql-block"> 1. 對(duì)接臨床需求的流程再造 要想讓“服務(wù)臨床”落到實(shí)處，單靠理念轉(zhuǎn)變遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，醫(yī)院必須對(duì)行政部門的內(nèi)部流程進(jìn)行系統(tǒng)梳理。圍繞臨床需求，將行政部門的工作職責(zé)、審批程序、資源調(diào)度等通過流程化的方式呈現(xiàn)出來，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都能與“支持臨床、服務(wù)患者”直接對(duì)應(yīng)。</p><p class="ql-block">公立醫(yī)院可利用現(xiàn)有的行政信息化建設(shè)機(jī)會(huì)，引入完善的流程管理系統(tǒng)，如將物資采購(gòu)、后勤支持、人員調(diào)配等行政工作流程統(tǒng)一到數(shù)字化平臺(tái)上，減少“推諉扯皮”和反復(fù)溝通的時(shí)間成本。私立醫(yī)院則在靈活度方面較具優(yōu)勢(shì)，可以更快速地針對(duì)流程瓶頸進(jìn)行優(yōu)化，形成一個(gè)有效的“需求—反饋—優(yōu)化”閉環(huán)體系。通過梳理流程并定期與臨床科室溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程堵點(diǎn)，快速給出改進(jìn)方案，行政人員才能深刻體會(huì)到自身工作的價(jià)值所在。2. 搭建“臨床需求直通車”通道，確保問題“有處提、有跡可循 若缺乏有效的溝通渠道，臨床科室與行政部門之間的問題就容易在“層層傳達(dá)”與“責(zé)任不清”中被擱置，最終導(dǎo)致臨床部門抱怨“行政總是管頭管腳，卻不解決實(shí)質(zhì)問題”。為此，醫(yī)院可充分利用已有的電子信息系統(tǒng)或內(nèi)部協(xié)作平臺(tái)，搭建一個(gè)統(tǒng)一的“臨床需求直通車”通道，讓臨床人員直接在平臺(tái)上提交需求、問題或建議。統(tǒng)一入口：將各種行政服務(wù)需求，如物資采購(gòu)、后勤支持、人員調(diào)配、信息系統(tǒng)維護(hù)等集中到同一個(gè)線上入口。臨床人員只需在平臺(tái)上填報(bào)基本信息即可，減少多頭聯(lián)系的繁瑣。實(shí)時(shí)追蹤與責(zé)任到人：系統(tǒng)對(duì)每一個(gè)需求生成“工單號(hào)”或類似的標(biāo)識(shí)，并自動(dòng)分派給對(duì)應(yīng)的行政科室或主管，要求其在規(guī)定時(shí)效內(nèi)給予更新或解決方案。這樣不僅能避免“石沉大海”，也方便院領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)負(fù)責(zé)人隨時(shí)查看進(jìn)展。問題閉環(huán)與反饋評(píng)價(jià)：需求完成后，臨床人員可在線對(duì)處理結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，讓行政團(tuán)隊(duì)及時(shí)得知改進(jìn)方向。對(duì)于跨部門的復(fù)雜問題，系統(tǒng)可自動(dòng)發(fā)送提醒給相關(guān)科室，讓協(xié)同處理更加順暢。這種“臨床需求直通車”做法，無需額外增設(shè)專職崗位或窗口，就能實(shí)現(xiàn)溝通渠道的暢通與可追溯性。每當(dāng)臨床需求順利解決時(shí)，行政人員能獲得及時(shí)的“正向反饋”，對(duì)提升他們的“服務(wù)意識(shí)”也大有裨益。</p><p class="ql-block">3 激活合作氛圍：雙向溝通機(jī)制與文化建設(shè) </p><p class="ql-block">1. 定期的雙向溝通會(huì)與跨部門會(huì)議 在許多醫(yī)院，行政部門與臨床一線之間的互動(dòng)往往碎片化、臨時(shí)化，除了遇到問題時(shí)才“臨陣磨槍”，缺乏常態(tài)化、結(jié)構(gòu)化的交流平臺(tái)。要改變這種狀態(tài)，醫(yī)院應(yīng)定期召開綜合性的聯(lián)席會(huì)議，讓臨床負(fù)責(zé)人可以公開提出需求和意見，并與行政部門主管就問題的解決方案展開現(xiàn)場(chǎng)協(xié)商。</p><p class="ql-block">此外，行政高層應(yīng)積極走進(jìn)臨床科室進(jìn)行調(diào)研，當(dāng)面傾聽醫(yī)務(wù)人員的痛點(diǎn)，并將這些問題帶回行政系統(tǒng)內(nèi)部討論改進(jìn)策略。公立醫(yī)院因?yàn)閷蛹?jí)關(guān)系相對(duì)復(fù)雜，更需要建立透明的議事規(guī)則和跟蹤制度；而私立醫(yī)院一般更具靈活性，但也需警惕部門本位主義與信息不對(duì)稱等現(xiàn)象。</p><p class="ql-block">2. 形成合作文化，消除“管理臨床”的認(rèn)知誤區(qū) 一些行政人員對(duì)“管理臨床”的認(rèn)知更多是因受到長(zhǎng)期的行業(yè)習(xí)慣和權(quán)力結(jié)構(gòu)影響。要通過醫(yī)院文化建設(shè)、員工培訓(xùn)和案例分享的形式，讓行政團(tuán)隊(duì)深刻認(rèn)識(shí)到臨床工作有其專業(yè)屬性和高風(fēng)險(xiǎn)特征，“管控”并不能提高醫(yī)療質(zhì)量，而真正的支持與配合才能構(gòu)建安全高效的醫(yī)療環(huán)境。</p><p class="ql-block">可以通過真實(shí)案例或情境模擬的培訓(xùn)方式，展示行政職能對(duì)臨床安全和患者體驗(yàn)的幫助。例如運(yùn)輸后勤部門如何通過優(yōu)化輸送流程，幫助醫(yī)生減少交接差錯(cuò)；信息部門如何通過完善電子病歷系統(tǒng)，為臨床提供更便捷的查閱和記錄功能等。這樣能讓行政人員清楚看到“我的工作質(zhì)量在很大程度上會(huì)直接影響醫(yī)生的診斷與治療”，從而自發(fā)地加強(qiáng)與臨床的合作，消弭“我是管你”式的思維定勢(shì)。</p><p class="ql-block">4 用績(jī)效指標(biāo)強(qiáng)化服務(wù)導(dǎo)向：把“臨床滿意度”納入考核 </p><p class="ql-block">1. 將臨床滿意度納入 KPI，量化行政服務(wù)成果 許多醫(yī)院的行政考核集中在財(cái)務(wù)節(jié)流、流程合規(guī)度、職責(zé)完成度等方面，而忽略了“臨床滿意度”這一能夠直觀體現(xiàn)服務(wù)水平的重要指標(biāo)。要想讓行政人員感受到“服務(wù)臨床”的緊迫性和必要性，就需要從績(jī)效指標(biāo)入手，將臨床科室對(duì)行政部門的評(píng)價(jià)納入考核體系。</p><p class="ql-block">具體可以設(shè)定如“需求響應(yīng)時(shí)效”“問題解決率”“臨床滿意度評(píng)分”“科室投訴率”等數(shù)據(jù)化指標(biāo)，并定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和透明公示。在筆者所在的私立醫(yī)院，臨床科室每季度會(huì)針對(duì)行政部門進(jìn)行滿意度打分，并對(duì)具體問題提出反饋；行政部門的得分直接影響部門獎(jiǎng)金和個(gè)人績(jī)效。這種激勵(lì)方式使行政團(tuán)隊(duì)全情投入，在遇到疑難問題時(shí)態(tài)度明顯不同——他們會(huì)主動(dòng)站在臨床角度找方案，而不再是推諉或者被動(dòng)等待指令。</p><p class="ql-block">2. 建立多方評(píng)價(jià)和反饋通路 在公立醫(yī)院尤其要加強(qiáng)“多方評(píng)價(jià)”的機(jī)制，不僅包括臨床醫(yī)生和護(hù)士，還有患者代表及其他利益相關(guān)者。一旦行政部門被反饋處理問題不及時(shí)，不僅影響部門考核，還會(huì)在院內(nèi)形成負(fù)面口碑，使行政人員反思自己的責(zé)任與行為。</p><p class="ql-block">通過這樣的“360 度反饋”，行政人員會(huì)更加積極地傾聽、響應(yīng)和改進(jìn)。此外，公立醫(yī)院可借鑒私立醫(yī)院的一些做法，如設(shè)立專門的患者服務(wù)中心或臨床支持中心，對(duì)行政部門的辦事效率進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督與評(píng)估。在一個(gè)透明度更高的環(huán)境下，行政人員“服務(wù)”角色與定位將更加清晰。</p><p class="ql-block">5 持續(xù)的能力建設(shè)與激勵(lì)：讓行政團(tuán)隊(duì)具備服務(wù)臨床的“軟硬實(shí)力” 1. 針對(duì)行政崗位進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn) 目前尚有不少行政人員對(duì)臨床專業(yè)知識(shí)比較陌生，因而在服務(wù)過程中容易出現(xiàn)不理解需求、無法共情臨床壓力等情況。對(duì)此，可設(shè)置針對(duì)不同崗位的“醫(yī)療基礎(chǔ)技能”及“患者體驗(yàn)管理”學(xué)習(xí)模塊，使行政員工懂得醫(yī)療安全、臨床路徑、診療流程等領(lǐng)域的基本常識(shí)。</p><p class="ql-block">這種跨學(xué)科的培訓(xùn)對(duì)公立醫(yī)院而言尤為關(guān)鍵——很多行政人員是公務(wù)員或事業(yè)編制轉(zhuǎn)崗，雖然具備行政管理能力，但對(duì)現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營(yíng)和醫(yī)學(xué)知識(shí)并不熟悉。只有通過持續(xù)的內(nèi)外部培訓(xùn)、案例學(xué)習(xí)和實(shí)地考察，才能豐富其思維廣度，建立以臨床需求為中心的服務(wù)視角。</p><p class="ql-block">2. 完善激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化個(gè)人成長(zhǎng)與成就感 行政人員在“服務(wù)臨床”的過程中，也需要感受到成就感和成長(zhǎng)空間。建議醫(yī)院建立明確的榮譽(yù)表彰、晉升通道和獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，與“服務(wù)臨床”績(jī)效掛鉤。比如，對(duì)于積極解決流動(dòng)醫(yī)療人員緊缺、成功組織臨床高峰期物資調(diào)撥等突發(fā)需求的優(yōu)秀行政員工，醫(yī)院可以給予公開表彰和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。</p><p class="ql-block">公立醫(yī)院可以與編制內(nèi)考核結(jié)合，通過績(jī)效加分或優(yōu)先晉升的方式激勵(lì)行政人員；民營(yíng)醫(yī)院則可借助崗位晉升與薪酬激勵(lì)的迅速調(diào)整，使優(yōu)秀的“服務(wù)型”行政人才在體系內(nèi)脫穎而出。這些措施可以讓更多行政人員意識(shí)到，“服務(wù)臨床”不僅是一種責(zé)任，更是創(chuàng)造價(jià)值、獲得認(rèn)可乃至個(gè)人職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵途徑。6 高層領(lǐng)導(dǎo)示范：從上而下塑造“服務(wù)型管理”文化 </p><p class="ql-block">1. 領(lǐng)導(dǎo)層深入一線，身體力行樹立標(biāo)桿 無論公立還是民營(yíng)，醫(yī)院最高層管理者如果能定期進(jìn)入臨床現(xiàn)場(chǎng)，與醫(yī)護(hù)人員面對(duì)面交流，關(guān)注焦點(diǎn)問題并督促行政部門及時(shí)解決，就會(huì)在全院形成強(qiáng)而有力的信號(hào)——醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)是重視臨床需求、重視行政服務(wù)的。</p><p class="ql-block">筆者曾遇到一個(gè)案例：一家綜合公立醫(yī)院院領(lǐng)導(dǎo)每周都會(huì)固定時(shí)間在門診大廳或急診科陪同一線團(tuán)隊(duì)值守，隨后與行政部門主管溝通當(dāng)天發(fā)現(xiàn)的問題。此舉不僅拉近了醫(yī)、護(hù)、患、管之間的關(guān)系，也幫助行政部門在領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和指導(dǎo)下快速整改。在領(lǐng)導(dǎo)身體力行的帶動(dòng)下，“臨床優(yōu)先、服務(wù)至上”從口號(hào)變?yōu)榍袑?shí)可行的行動(dòng)指南。</p><p class="ql-block">2. 及時(shí)介入問題糾紛，傳遞“服務(wù)”的決心 當(dāng)行政與臨床之間出現(xiàn)矛盾或推諉時(shí)，醫(yī)院高層應(yīng)迅速介入，一方面要求行政部門積極反思并改進(jìn)流程，一方面與臨床科室共同協(xié)商合理的解決方案，避免事態(tài)升級(jí)或拖延。一線人員會(huì)從領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度中判斷這家醫(yī)院究竟是以“管理”為主，還是以“服務(wù)”為先。</p><p class="ql-block">領(lǐng)導(dǎo)層若能如此示范，就會(huì)引導(dǎo)全院行政系統(tǒng)學(xué)會(huì)站在臨床和患者立場(chǎng)考慮問題，形成良好的“服務(wù)型”風(fēng)氣。對(duì)于公立醫(yī)院而言，這種決心還需要部分依賴行政主管部門的認(rèn)可與支持；對(duì)于私立醫(yī)院，則主要是股東和運(yùn)營(yíng)高層的支持。這些關(guān)鍵決策者的介入能夠讓全院上下深刻感受到：服務(wù)臨床不僅是醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略需要，也是一種務(wù)實(shí)而必然的管理路徑。總之，解決問題的關(guān)鍵在于行政人員須牢記：其核心價(jià)值在于協(xié)助臨床順利開展醫(yī)療工作，以患者安全與治療效果為最終目標(biāo)。唯有經(jīng)過持續(xù)的觀念引導(dǎo)、流程梳理、制度牽引和能力提升，才能讓醫(yī)院的行政團(tuán)隊(duì)真正內(nèi)化“服務(wù)臨床、支持一線”的理念，全面推動(dòng)醫(yī)院管理模式向更高水平的發(fā)展邁進(jìn)。</p>