<h3>科伊爾說的“文化”不是一般意義上的“企業(yè)文化”，而是特指人數(shù)不太多的精英團(tuán)隊(duì)的文化?？埔翣柋救藢?shí)地調(diào)研了從創(chuàng)業(yè)公司到美軍的十多個(gè)成功團(tuán)隊(duì)，他提出這些團(tuán)隊(duì)有三個(gè)共同特征 ——</h3><h3><br></h3><h3>1. 安全感帶來的團(tuán)隊(duì)認(rèn)同</h3><h3>2. 通過暴露薄弱點(diǎn)提高戰(zhàn)斗力</h3><h3>3. 可操作的共同目標(biāo)</h3><h3><br></h3><h3>咱們今天先說第一點(diǎn)。</h3><h3><br></h3><h3>說到團(tuán)隊(duì)，不知道你有沒有過這樣的疑惑：如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)特別優(yōu)秀，領(lǐng)導(dǎo)在里面到底有沒有用？</h3><h3><br></h3><h3>咱們中國人喜歡歸功于領(lǐng)導(dǎo)，但是實(shí)際經(jīng)驗(yàn)好像有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)不管還更好。比如最近央視正在播一個(gè)紀(jì)錄片，《舌尖上的中國》第三季，人們?cè)u(píng)價(jià)水準(zhǔn)相對(duì)于第一季是一落千丈。而第一季之所以拍的好，主要是一個(gè)臨時(shí)拼湊的導(dǎo)演團(tuán)隊(duì)好，特別是一個(gè)叫任長(zhǎng)箴的執(zhí)行導(dǎo)演很有思想。第二季不用任長(zhǎng)箴了大領(lǐng)導(dǎo)親自指揮，水平就已經(jīng)不行；第三季整個(gè)創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)全換，結(jié)果就是災(zāi)難。</h3><h3><br></h3><h3>如果成敗關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)里有沒有牛人，那要領(lǐng)導(dǎo)還有啥用呢？</h3><h3><br></h3><h3>如果一支球隊(duì)這個(gè)賽季成績(jī)特別好，人們就會(huì)夸主教練厲害 —— 但問題是高水平球隊(duì)肯定都花了大價(jià)錢買球星，有這些球星可能隨便哪個(gè)教練都把比賽打好。那你怎么才能看出來主教練的作用呢？</h3><h3><br></h3><h3>想要回答這個(gè)問題，我們需要量化的研究。</h3><h3><br></h3><h3>《文化密碼》這本書中引用了一個(gè)有關(guān)NBA的研究。NBA比賽有非常密集的數(shù)據(jù)，每個(gè)球員的價(jià)值都是量化的。如果在每場(chǎng)比賽之前，我們比較一下雙方出場(chǎng)球員的價(jià)值，就可以大致判斷哪只球隊(duì)“應(yīng)該”贏。那如果這支球隊(duì)的陣容比對(duì)手弱一些，本來這場(chǎng)比賽“不應(yīng)該”贏，但是最后居然還贏了，這不就是教練厲害嗎？如果一個(gè)教練經(jīng)常以弱勝強(qiáng)，贏這種不該贏的比賽，那我們就可以排除偶然因素，認(rèn)為這個(gè)教練確實(shí)是厲害。</h3><h3><br></h3><h3>根據(jù)這個(gè)思路，有人統(tǒng)計(jì)了1980年到2014年所有的NBA比賽，考察每個(gè)主教練在此期間贏了多少場(chǎng)不該贏的比賽，結(jié)果 [1] 圣安東尼奧馬刺隊(duì)的主教練格雷格·波波維奇（Gregg Popovich）脫穎而出 ——</h3><h3><br></h3><h3>很多主教練沒用，有些主教練有負(fù)作用，但是波波維奇很有用。在不到1500場(chǎng)比賽中，波波維奇贏了114場(chǎng)本來不該贏的比賽，他這個(gè)比率比排在第二位的教練至少高了一倍。</h3><h3><br></h3><h3>那波波維奇有什么秘訣呢？</h3><h3><br></h3><h3>1.最應(yīng)該自私的項(xiàng)目</h3><h3>像足球、籃球這樣的項(xiàng)目，如果有哪個(gè)球員只顧自己得分露臉、不和隊(duì)友配合，人們就會(huì)說這個(gè)人太“獨(dú)”了。但是仔細(xì)想想，“獨(dú)”，其實(shí)是個(gè)理性的行為。不管統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)怎么完善，球星在進(jìn)球的時(shí)候得到的關(guān)注是最大的，你拿多少獎(jiǎng)金、能不能拿到更值錢的合同，關(guān)鍵就看進(jìn)球這種高光時(shí)刻。</h3><h3><br></h3><h3>有人專門做過統(tǒng)計(jì)研究，單就 NBA 季后賽而論，考察打完季后賽球員的收入變化，結(jié)果是每投進(jìn)一個(gè)球，你的收入平均會(huì)增加22,044美元。</h3><h3><br></h3><h3>那傳球呢？請(qǐng)注意，把球傳給隊(duì)友，讓隊(duì)友進(jìn)球的話，每一次這樣的傳球，平均會(huì)讓你的收入“減少”6,117美元。你投進(jìn)，所有人都看到了。你總給別人做球助攻，對(duì)不起功勞簿上沒怎么給你記。</h3><h3>里外里一算，每一次傳球給別人投籃，就相當(dāng)于送出去兩三萬美元。</h3><h3><br></h3><h3>所以球員個(gè)人的理性選擇是只要有機(jī)會(huì)投籃就應(yīng)該堅(jiān)決自己投籃?？墒菍?duì)球隊(duì)的整體利益來說，主教練希望你把球傳給位置最好、最有把握投中的隊(duì)友。這里面有個(gè)個(gè)人和集體的利益矛盾。</h3><h3><br></h3><h3>馬刺隊(duì)成功的秘訣，恰恰在于球員打的都很無私，愿意傳球。</h3><h3><br></h3><h3>這倒不是說波波維奇專門擅長(zhǎng)挑選無私的球員。波波維奇的能耐在于哪怕你本來很自私，他也能讓你變得無私。舉個(gè)咱們中國球迷熟悉的例子。帕特里克·米爾斯在2011-2012賽季在中國新疆飛虎隊(duì)打過比賽，這個(gè)球員品質(zhì)不太好，假裝受傷離隊(duì)，到 NBA 加入馬刺隊(duì)。而就這么一個(gè)人，在新疆隊(duì)打得都不怎么突出，居然被波波維奇的調(diào)教得突飛猛進(jìn)，幫助球隊(duì)奪取冠軍，成了大牌球星。</h3><h3><br></h3><h3>波波維奇的方法是跟隊(duì)員建立“連接”。</h3><h3><br></h3><h3>2.最好的反饋</h3><h3><br></h3><h3>我們專欄前面講《強(qiáng)力瞬間》的時(shí)候有一期叫《制造洞見時(shí)刻》，其中提到一個(gè)研究，說老師給學(xué)生最好的一種反饋，是像下面這樣的 ——</h3><h3><br></h3><h3>“XX同學(xué)，我對(duì)你有非常高的期望，我認(rèn)為你完全可以做到更好?；诟邩?biāo)準(zhǔn)，我在你的論文中找到了一些毛病，希望你能好好修改?！?lt;/h3><h3><br></h3><h3>這一招非常非常有效。科伊爾也引用相關(guān)的研究說，最好的反饋包含三個(gè)元素 ——</h3><h3><b>1. 你是我們隊(duì)伍的一部分。</b></h3><h3><b><br></b></h3><h3><b>2. 我們隊(duì)伍是個(gè)特殊的隊(duì)伍，我們有非常高的標(biāo)準(zhǔn)。</b></h3><h3><b><br></b></h3><h3>3<b>. 我相信你可以達(dá)到這么高的標(biāo)準(zhǔn)。</b></h3><h3><b><br></b></h3><h3>科伊爾說，波波維奇和球員的交流，恰恰就滿足了這三個(gè)元素。</h3><h3><br></h3><h3>第一點(diǎn)，你是我們隊(duì)伍的一部分。波波維奇會(huì)和球員建立親密的個(gè)人關(guān)系。他能讓每個(gè)人感覺到我非常關(guān)心你。比如在招鄧肯進(jìn)馬刺隊(duì)之前，波波維奇先飛到鄧肯家，親身跟鄧肯相處了幾天。他認(rèn)識(shí)了鄧肯的每個(gè)家人，和鄧肯除了籃球之外什么都談，談人生談理想 —— 用現(xiàn)在流行的一句東北話說就是倆人“嘮靈魂嗑”。</h3><h3><br></h3><h3>波波維奇特別喜歡全隊(duì)一起吃飯，馬刺隊(duì)在一起吃飯的次數(shù)幾乎和在一起訓(xùn)練的次數(shù)一樣多。比賽贏了一起吃，輸了更要一起吃。波波維奇的情感關(guān)懷無微不至，就好像是個(gè)政委。</h3><h3><br></h3><h3>第二點(diǎn)，我們隊(duì)伍是個(gè)特殊的隊(duì)伍，我們有非常高的標(biāo)準(zhǔn)。波波維奇在私下和隊(duì)員的關(guān)系很近，但在訓(xùn)練場(chǎng)上卻是要保持一定的距離。訓(xùn)練的時(shí)候沒有靈魂嗑，波波維奇會(huì)直言不諱的指出球員的錯(cuò)誤，非常嚴(yán)格。</h3><h3><br></h3><h3>第三點(diǎn)，我相信你可以達(dá)到這么高的標(biāo)準(zhǔn)。為一個(gè)更高的目標(biāo)而奮斗，用虎撲球迷愛用的一個(gè)詞來說，有利于提高球員的“上限”。這大約相當(dāng)于我們專欄愛說的 “something bigger than yourself”。波波維奇真的是像政委一樣給隊(duì)員搞思想建設(shè)，他會(huì)組織馬刺隊(duì)隊(duì)員看有關(guān)馬丁·路德·金的紀(jì)錄片，聽美國總統(tǒng)的著名演說，然后還問球員，說如果你是馬丁路德金，你會(huì)怎么做。</h3><h3><br></h3><h3>所以誰說資本主義不講感情，感情也是一種軟實(shí)力。</h3><h3><br></h3><h3>3.三種企業(yè)文化</h3><h3>有人考察過90年代硅谷的200個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，總結(jié)這些公司有三種不同的組織模式 ——</h3><h3>1. 明星制，把業(yè)內(nèi)最厲害最聰明的人招進(jìn)來，以明星為核心展開工作；</h3><h3>2. 專業(yè)制，招人的首要標(biāo)準(zhǔn)是看他的專業(yè)技能是否符合公司的要求；</h3><h3>3. 講奉獻(xiàn)，招人首先看這個(gè)人是否贊同公司的價(jià)值觀，能不能和團(tuán)隊(duì)建立強(qiáng)烈的感情聯(lián)系。</h3><h3>結(jié)果是第三種、講奉獻(xiàn)的企業(yè)文化最成功。講奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)最后成功上市的比率比其他兩種模式的團(tuán)隊(duì)要高出兩倍之多，他們?cè)?000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后的存活率也大大領(lǐng)先。</h3><h3><br></h3><h3>我覺得這是可以理解的。創(chuàng)業(yè)公司要經(jīng)歷各種艱難困苦、會(huì)有各種各樣的失敗，如果沒有一點(diǎn)凝聚力和認(rèn)同感，每個(gè)人都隨時(shí)準(zhǔn)備跳槽，大事就干不成。</h3><h3>高水平合作，必須要有認(rèn)同感。</h3><h3><br></h3><h3>4.怎樣建立認(rèn)同感？</h3><h3>科伊爾講了個(gè)有意思的實(shí)驗(yàn)。假設(shè)現(xiàn)在正在下雨，你在一個(gè)車站等車，冷得瑟瑟發(fā)抖。這時(shí)候過來一個(gè)人找你借手機(jī)，那么請(qǐng)問，下面兩種向你借手機(jī)的方式，哪種會(huì)讓你更愿意把手機(jī)借給他？</h3><h3><br></h3><h3>1. 他直接走過來問你：“能不能把你的手機(jī)借我用一下？”</h3><h3>2. 他過來先說一句“真是的啊，這雨下的（I’m sorry for the rain.）”，然后再說“能不能把你的手機(jī)借我用一下？”</h3><h3>理性判斷這兩個(gè)說法的結(jié)果應(yīng)該一樣，因?yàn)橄掠旰徒枋謾C(jī)沒關(guān)系。但實(shí)際上，多說這么一句話，就讓借手機(jī)的成功率大大增加了。</h3><h3>心理學(xué)家分析，這句話拉近了兩人之間的距離：你在雨中很難受，我看到了，我對(duì)你的處境表示同情。這就給人帶來一個(gè)安全感，而安全感又會(huì)帶來認(rèn)同感，于是你就會(huì)更愿意合作。</h3><h3><br></h3><h3>領(lǐng)導(dǎo)的首要作用，就是給團(tuán)隊(duì)提供安全感。科伊爾提供了很多具體的操作建議，除了前面講的，還有 ——</h3><h3><br></h3><h3>* <b>要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人說話，讓人發(fā)揮；</b></h3><h3><b>* 認(rèn)真傾聽，讓人知道自己的意見是有價(jià)值的；</b></h3><h3><b>* 領(lǐng)導(dǎo)要首先向員工說明自己也會(huì)犯錯(cuò)，并且鼓勵(lì)員工隨時(shí)指出自己的錯(cuò)誤；</b></h3><h3><b>* 盡量選拔對(duì)團(tuán)隊(duì)有認(rèn)同感、有責(zé)任感的人；</b></h3><h3>* <b>堅(jiān)決開除團(tuán)隊(duì)中搗亂的人，比如 jerk；</b></h3><h3><b>* 多說感謝的話。</b></h3><h3><br></h3><h3>| 由此得到</h3><h3>今天說的團(tuán)隊(duì)文化是一種軟實(shí)力。精英團(tuán)隊(duì)做事靠的不是一兩個(gè)自帶主角光環(huán)的明星，也不是英明神武令行禁止的領(lǐng)導(dǎo)，而是所有人的高度合作，各顯身手。促成合作的第一步，是安全感帶來的認(rèn)同感。</h3><h3><br></h3>